全过程就是全面预算管理是从开始到结束的一个事前、事中、事后的闭环过程：

A. 确定战略目标并分解。

B. 战略是远景规划，要把蓝图描绘出来就要制订计划，再将需要做的事情通过预算的形式予以展示。

C. 编制好预算，批准之后进入执行阶段。这个阶段就是要做我所编、做我所写，体现在实际的行动上。

D. 预算的监控。预算在执行过程中，由于各种原因并不一定能达成设定的目标，此时需要纠偏。这就如同一艘行驶在茫茫大海的轮船，一旦发现偏离了航线，要立即调整方向盘来修正航线，这样才能按计划达到目的港。

E. 预算的考核。预算实施效果的好坏，要通过绩效考核体现出来。如果没有考核，或者考核指标不完善、不合理，都会影响员工的积极性，对企业发展产生阻力。

全方位也就是说企业的各项经济活动都应纳入预算的范畴，360度无死角。如果只是其中的某些部分，那就不是全面预算而是局部预算。

全面预算包括经营预算、资本预算、资金预算、财务预算。

经营预算涉及到企业日常经营过程，包括全价值链：生产、采购、销售、研发以及部门活动的预算。

资本预算包括各种投资活动，比如固定资产投资，长期股权投资等等。主要是花钱较多的专项预算。

资金预算，是针对经营活动预算和资本活动预算对资金的收支要求而编制的预算。

财务预算是包括经营预算、资本预算、资金预算在内的总预算。

从字面上来讲就是要所有人员都要参与到预算管理活动中来。

但所有人参与，这个并不是说要求所有人参与预算的全过程。比如，一线生产员工不必要参与到包括战略研讨、明确目标、批准预算、预算追加调整决策、预算编制等预算活动中来，这些是董事长及公司高层，各业务部门干的事情。一线员工，仅需要参与到预算的执行及考核环节。

实务中，也存在另一种现象，各预算单位对预算的编制、执行、分析参与度不够。以预算编制来说，部分企业就是财务部门来编制预算，各业务单位袖手旁观。这样编制出的预算可操作性不够，等到执行阶段，各执行单位会以自己没有参与编制为借口，不会尽力去管控，表现出于己无关的态度。因此，在预算编制过程中，如果企业规模比较大，就需要发动各业务单位自己来编制预算，当然，在这个过程中，财务部门要做好相应的解释、说明工作。如果企业的规模比较小，财务部门可以适当多做一些编制工作，但也需要和各业务单位做好沟通，避免大包大揽。

全面预算的“三全”原则贯彻在全面预算工作的始终，因此，需要正确理解它的内涵更好地推动全面预算工作朝纵深迈进。